Idag hade vi ett forskningsseminarium på CME om forskning inom pedagogisk utveckling. Vi jämförde två artiklar, dels en av min kollega Terese Stenfors-Hayes, som disputerar 27 maj, och dels en av Gerlese Åkerlind, en australiensisk forskare. Artiklarna handlar om lärares utveckling och pekar i samma riktning, och det finns flera artiklar som konkluderar i stort sett samma sak. Pedagogiskt skickliga lärare fokuserar på att förstå och underlätta studenters lärande. De ställer sig frågor kring vad det är studenterna gör som följd av undervisning och kursdesign och undersöker vad det får för konsekvenser i deras lärande. Om det verkar som att studenterna inte utvecklar den förståelse, kunskap, färdigheter och förhållningssätt som de strävar efter, försöker de hitta nya vägar att underlätta studenters lärande med.

Man kan ju fundera över hur det skulle se ut om docenturnämnd och rekryteringsutskott på högskolorna i Sverige, och inte minst på KI, skulle ha detta som norm för att anställa och befordra akademiker. Naturligtvis kan man inte förutsätta att alla lärare ska vara på 'skicklig'-nivån. Självklart är det helt ok att man börjar på novis-nivån, som oftast karakteriseras av att man är fokuserad på själva ämnet man ska undervisa om. Men vore det inte fantastiskt, för studenternas skull, om man sedan gjorde allt för att stödja dessa nyanställda lärare i att utvecklas till pedagogiskt skickliga lärare? Är man på docent-nivå borde det egentligen inte vara ett problem över huvudtaget, eftersom de flesta docenter jag känner har undervisat i flera, ofta många år.

En student som jag handleder inom läkarprogrammet på sin examensuppsats i medicinsk pedagogik tycker att alla studenter skulle lära sig om klinisk handledning inom ramen för läkarprogrammet. " Vi ska ju alla handleda studenter när vi väl är färdiga", säger hon. Absolut! Om man började tänka på kompetensutveckling med en bredare syn än novisens fokus bara på ämnet lite tidigare kanske vi skulle utexaminera pedagogiskt skickliga studenter redan på grundutbildningsnivå, eller i varje fall på doktorandnivå...hur skulle det se ut?

Jag funderar mycket på hur det kommer sig att Karolinska Institutet överlämnar så mycket av kontrollen och inflytandet kring kvalitetsarbete till olika centrala administrativa enheter och därmed tydligt lägger tyngdvikten vid ett byråkratiskt organisationsideal (Stensaker, 2006). Min kollega Maria, som jag lunchade med idag uttryckte det i form av skillnaden mellan kvalitetssäkring (quality assurance) och kvalitetsutveckling (quality enhancement), vilket det ligger mycket i. Om man fokuserar på kvalitetssäkring, kan man överlämna det till olika administratörer. Man kräver in olika rapporter, verksamhetsberättelser, och försöker med alla medel försäkra sig om en lägstanivå på kvaliteten. Alla ska kunna visa att man har tagit hänsyn till genus och mångfaldsfrågor, att man utvärderar sina kurser, att man examinerar studenterna på ett bra sätt. I bästa fall ska man även tala om vilka områden man arbetar med utveckling kring. Eftersom de som krävs på alla dessa rapporter och verksamhetsberättelser inte egentligen får ( eller tar sig) mer resurser för att utföra detta (extra) arbete, är det inte alltid som rapporterna egentligen speglar hela verkligheten. Många prefekter skriver nog dessa rapporter utan att tala med alla sina anställda, förankra eller tala om utvecklingspotentialen, uppföljning och progression i de initiativ som görs inom verksamheten. De vill kanske inte störa verksamheten med för mycket frågor (för det finns det ju heller inte resurser avsatt för). Det skulle innebära att man måste lägga tid på att diskutera verksamheten istället för att t ex planera och utveckla undervisningen. Alltså skapas en bild som bygger på några få personers uppfattning om verksamheten. Ibland stämmer de säkert ganska bra överens, ibland inte.

Hur skulle det se ut om man istället fokuserade på kvalitetsutveckling?

Min övertygelse är att man då skulle vara tvungen att överlämna frågan om kvalitet till de som arbetar med verksamheten (undervisning och forskning). Man skulle behöva betydligt färre administratörer centralt och börja fokusera på kompetensutveckling och professionalisering av de akademiker som är centrala för verksamhetens utförande och utveckling. Man skulle behöva våga tillämpa samma vetenskapliga ideal inåt i organisationen/ universitetet, som man använder när man tar för självklart att forskare är rigorösa, etiska och systematiska i sitt forskningsarbete inom olika forskningsfält. Man skulle behöva ge tid och resurser för att skapa en högkvalitativ lärande organisation på fler plan än bara forskningsresultaten. Man skulle behöva granska sina egna processer i allt från hur undervisning bedrivs, utvecklas, bedrivs till hur forskning och ledarskap bedrivs och utvecklas. Det är inte enkelt - men ett universitet som KI borde vilja våga. Jämställdhet, likabehandling, utvärdering, studenten och patienten i centrum osv, skulle bli föremål för kreativitet och idéer istället för krav på lägstanivån.

Leading a university where teaching is valued.

Sammanfattningsvis menar Lanares att om man värderar utbildningskvalitet bör man ge ett tydligt budskap, lägga beslut om policy och även beslut om aktiviteter i linje med denna värdering. Som ledare för ett universitet bör man visa på ett tydligt budskap där man försöker transformera värderingarna till verkligheten. Ett exempel på detta som talar sitt tydliga språk, och som snabbt sprider sig inom organisationen, var något som genomfördes vid Lausannes Universitet. Man satte upp krav för alla som skulle anställas som lektorer, och professorer, alla som någon gång skulle kunna tänkas undervisa studenter på någon nivå, från grundnivå till doktorandnivå, att de skulle ha tillräckliga pedagogiska meriter beskrivna i en pedagogisk portfölj. När två personer med höga forskarmeriter inte fick tjänst pga avsaknad av pedagogiska meriter började en förändring ske. Det finns dessutom enligt Lanares forskning som visar att det är först när man på detta sätt menar allvar med sina värderingar, som en kulturförändring till fördel för utbildningskvaliteten är möjlig.

Jacques Lanares, vice rector vid Lausanne Universitetet presenterade en keynote på konferensen 'Teaching as a scholarship?' i Estland i Januari. Detta är mina anteckningar från hans föredrag.

Sedan 2005 har de schweiziska universiteteten mer autonomi än tidigare från staten. Han menade att vi borde värdera undervisning högre. Lausanne är ett forskningsuniversitet, det högst rankade i Europa (KI är femma) utifrån medeltal v g citations per article. Han försökte i sin keynote svara på frågorna Varför det är så viktigt att utveckla en kvalitetskultur kring undervisning och lärande? Hur kan man göra det, vad är ledarskapets roll?

Lanares första svar på frågorna var: Av politiska skäl

Vi är mer ansvariga pga den nya autonomin, och pga Bologna-processen. I början av Bolognaprocessen var kvalitetssäkring väldigt centralt, dock har det blivit mindre tydligt med åren. 2003 bestämda Bolognagruppen att kvalitet är upp till varje universitet att ansvara för. Mer ansvar till universiteten med andra ord – detta stämmer ju väl överens med vad regeringen i Sverige beslutat här.

En annan anledning att utveckla en kvalitetskultur kring undervisning och lärande är av ekonomiska skäl: Employabilityproblemet: Färre än 5% kommer att arbeta inom universitetet efter examen, vad gör vi med de andra 95%?

Dessutom nämnde han så klart de pedagogiska skälen: Undervisning och förstående för lärande har förändrats. Massifieringen av utbildningen har haft effekter. Det är idag en diversifierad studentgrupp. Samt att det blivit ett ökat fokus på studenters lärande.

Hur kan vi utveckla en kvalitetskultur kring undervisning?

Kvalitetskultur är ett trendigt ord, men det skulle kunna vara ett trevligt ord utan att något händer. När vi talar om kvalitet står vi inför en dubbel paradox menar Lanares. Man letar efter det men vill kanske inte riktigt ha det. Kvalitetsmekanismer existerar då men ökar inte alltid kvaliteten.

Vi har idéer om hur man bygger ett bra system, men hur kan vi integrera det i våra verksamheter?

EUA 2006 såg kvalitet som ett delat värde och kollektivt ansvar för alla medlemmar vid ett universitet. Kvalitet kan därmed vara ett missledande ord: Dett kan ses som ett värde, en process + andra definitioner. Vi kommer aldrig att hitta en gemensam definitinon menade Lanares.

Som värde betyder kvalitet att man ansluter sig till att verka för kontinuerlig förbättring. Som process kan man göra det, mast med olika underliggande värderingar. När alla vid ett universitet erkänner enhetligheten och relevansen av kvalitetsprocesser blir de aktivt medverkande i implementeringen av dessa (Lanares, 2006).

Lanares menar att värderingar är i hjärtat av organisationskulturen.

Man hör ofta att man ska utveckla EN kvalitetskultur, men det finns inte bara en, menar Lanares. Det samvarierar flera vid ett universitet. Olika värderingar skapar olika kvalitetskulturer. T ex fokus på normativ kultur eller utvecklingskultur.

Ghandi sade: If you wan to change the world you must BE the world you want to see.

Lanares undrade hur vi bevisar för oss själva och andra att dessa värderingar är viktiga? Ett nyckelord är ’coherence’. Värderingar, kvalitetsbegrepp och praktiska modaliteter, individuella och kollektiva verksamheter – implementering. Att identifiera värderingarna. Hur ser vi undervisning och lärande? Kvalitetsbegreppet kommer från industrin, specifikt från bilindustrin eftersom det är lineärt tänkande. Därför måste vi funder över om vi ser universitetet som en fabrik, eller om och hur i så fall vi vill skapa diversitet?

Det är svårt att visa på samband mellan kvaliteten på undervisningen och hur studenterna ’blir’. Undervisning och lärande är en komplex process där systematisk analys och reflexivitet är centrala.

Vad är då ledarskapets roll i att utveckla en kvalitetskultur?

Först och främst menade Lanares att ledarna har en kritisk roll, något som har visat sig i ett stort antal publikationer, t ex Dickson and Mitchelson, 2007, och OECD-rapport (helt ny). Men det finns två huvudutmaningar:

1. Att etablera och upprätthålla koherensen I systemet. Länkar mellan universitetets strategi, att skapa stöd för innovation och förändring, att säkerställa kontinuiteten och att reglera ’spänningar’ i kvalitetssystemet. Alla kvalitetssystem är system som innebär spänningar mellan politik/ universitetsledningen – och lärare och studenter i det här fallet. Man behöver hitta en balans. T ex I fråga om hur mycket auktioritet som behöver utövas och hur mycket egen ledning som kan förväntas, samt mellan variationen och homogeniteten. För mycket av det ena kan få oönskade effekter.

1. Att skapa och stödja “adhesion to values and principles”. Att skapa en samverkan kring visionen och värderingarna, meritera interaktion och kommunikation, att säkerställa att besluten ligger i linje med värderingarna och tydliggöra relationen mellan beslut och värderingar, att vara försiktig med och använda resurser på rätt sätt så att man inte behöver börja från början hela tiden. Centrala ord är kommunikation, just in time, och ett återkommande, förankrat och tillämpat språk kring värderingarna.

Maart Norma, ordförande i det estniska nätverket för pedagogiska utvecklare berättade vid en presentation att han bestämde sig för att skapa en tävling mellan de olika tekniska fakulteterna på University of Tartu på basis av deras studentkursvärderingar. Det var svårt att se någon skillnad mellan programmen. Dessvärre verkar det inte som att programmen brydde sig så mycket om dessa siffror – Normas tolkning var att det handlar om var pengarna kommer ifrån (forskning). Förslaget var att managers måste ta tag i de lärare som ligger längst ner på skalan och belöna de som ligger högst upp på skalan. De som är i mitten borde få uppmärksamhet och stöd för att ta sig upp på den högsta nivån.

Personligen är jag tveksam till detta sätt att arbeta med kursvärderingar. Genom att enbart fokusera på läraren som individ blir det en tydlig signal även till studenterna att det är ett 'lärarcentrerat' förhållningssätt. Istället för att uppmuntra studenterna att fundera över om de har lärt sig något och hur bland andra läraren har bidragit till lärandet, men kanske även de aktiviteter som man engagerat sig i genom kursen, blir det en ensidig fokusering på läraren.

I Australien har Paul Ramsden utvecklat ett kursvärderingsformulär för nära 15 år sedan nu, the Course Experience Questionnaire, som fokuserar på helheten och sätter lärandet i centrum. Det är detta formulär som man använt vid Lunds Tekniska Högskola i många år och som har gjort det möjligt att visa på förändringar i studenternas upplevelser och lärande (Olsson, Roxå och Mårtensson). På KI håller formuläret på att testas på några få kurser för att förhoppningsvis användas i full skala nästa termin.

Jag menar inte att läraren inte är viktig. Läraren är jätteviktig! MEN, studenternas lärande är det som bör sättas i centrum och därmed borde det i första hand vara fråga om att utvärdera den miljö (där ju läraren oftast ingår som en viktig del) som man (oftast läraren eller någon kursansvarig) skapar för att underlätta studenternas lärande.